Regie

Grip houden wanneer de uitvoering bij leveranciers ligt

contractmanagement

Tijdens de looptijd van een overeenkomst raken de oorspronkelijke gestelde doelen vaak uit het zicht. Dat is niet altijd de schuld van de leverancier. Sturing op de juiste doelen en regie over de richting van de samenwerking is cruciaal voor het gewenste resultaat.

Op deze pagina:

Regie begint bij de sourcingstrategie

Hoe de regie moet worden ingericht, hangt af van wat een organisatie zelf blijft doen en wat zij bij leveranciers onderbrengt. Een gemeente die haar servicedesk en een deel van het technisch beheer zelf houdt, heeft een andere regieorganisatie nodig dan een organisatie die vrijwel alle technische uitvoering heeft uitbesteed. Ook het aantal leveranciers maakt verschil. Hoe meer partijen een rol hebben in de keten van dezelfde dienstverlening, hoe belangrijker de afbakening en onderlinge samenwerking worden.

Daarom kijken we bij sourcing niet alleen naar de techniek die mogelijk naar de markt gaat. We brengen ook de verantwoordelijkheden, interne kennis, leveranciersrelaties, architectuur en security in beeld. Van daaruit wordt bepaald welke rol de eigen organisatie straks moet vervullen.

Scope ICT-diensverlening regie

In onze aanpak voor sourcing vraagstukken gebruiken we daarvoor een overzicht van de huidige en gewenste situatie. Daarin worden IT-domeinen gekoppeld aan de verdeling tussen beheer door de opdrachtgever, de toekomstige dienstverlener en eventuele andere leveranciers. Juist op de raakvlakken tussen die partijen ontstaan in de praktijk veel problemen rond incidenten, wijzigingen, security en architectuur. Deze benadering is ook de reden waarom wij sourcing, aanbesteding en regie bij voorkeur niet als drie losse opdrachten behandelen.

IT-regie en governance: wat is het verschil?

Governance en regie worden nogal eens door elkaar gebruikt. Wij gebruiken governance voor de kaders waarbinnen de dienstverlening wordt bestuurd. Daar worden de richting, verantwoordelijkheden, risico’s en belangrijkste spelregels bepaald. Regie zit dichter op de uitvoering. Daar worden leveranciers aangestuurd, prestaties besproken, wijzigingen behandeld en problemen over de grenzen van afzonderlijke diensten heen opgelost.

Die twee moeten wel op elkaar aansluiten. Het heeft weinig zin om op strategisch niveau een andere richting te kiezen als die niet doorwerkt in de dagelijkse aansturing van leveranciers. Andersom hoort een operationeel probleem dat structureel terugkomt op enig moment op een hoger niveau terecht te komen.

Ook in recente governance-uitwerkingen voor outsourcing wordt dat onderscheid gemaakt: governance bepaalt de kaders en regie vertaalt die naar de dagelijkse sturing van interne partijen en leveranciers.

Demarcatie: wie is waarvoor verantwoordelijk?

Onze aanpak start met het begeleiden van de overdracht van kennis uit de inkoopfase naar de implementatiefase. We ondersteunen de projectmanager, de stuurgroep en de toekomstige contracteigenaar en we toetsen de afwijkingen of veranderingen aan de oorspronkelijke doelstellingen en gestelde eisen.

Bij de voorbereiding van de beheerorganisatie op de nieuwe dienst helpen wij met het inrichten van de operationele en tactische leveranciersmanagementprocessen door de SLA-afspraken te vertalen naar gevolgen voor de relevante processen. Voor het inrichten van het leveranciersmanagement gebruiken we onder andere het verificatiegesprek uit de inkoopfase. Alhoewel het doel van dat gesprek was om de aanbiedingen helder te krijgen, zijn de interpretatieverschillen tussen u en de leveranciers al goede indicatoren over de discussies u tijdens de implementatiefase en de daaropvolgende beheerfase kunt verwachten.

Veel problemen in uitbestede IT ontstaan niet omdat niemand iets doet, maar omdat niet duidelijk genoeg is wie iets moet doen. Dat speelt vooral op de grens tussen organisaties. Een medewerker kan bijvoorbeeld last hebben van een applicatie die niet goed werkt. De oorzaak blijkt uiteindelijk te liggen in identity, netwerk, Azure of een koppeling. Als iedere leverancier alleen naar zijn eigen contract kijkt, loopt de opdrachtgever het risico zelf als doorgeefluik te eindigen. Daarom besteden we veel aandacht aan de demarcatie van taken en verantwoordelijkheden. Daarbij kijken we verder dan een RACI-tabel. Ook moet duidelijk zijn wie initiatief neemt, wie een probleem over de keten heen volgt en wanneer een leverancier een derde partij zelf moet benaderen.

Bij Regio Gooi en Vechtstreek is bijvoorbeeld uitgegaan van een situatie waarin de Regio zelf regie houdt over problem management, terwijl de technische uitvoering bij de leverancier ligt. Die leverancier kan tevens als aanspreekpunt optreden richting applicatieleveranciers wanneer een probleem een technisch raakvlak heeft met de infrastructuur. De bedoeling daarvan was juist dat de Regio niet tussen leveranciers hoefde te pendelen.

ICT WBW heeft een vergelijkbare lijn gekozen: de eigen organisatie houdt de regie richting deelnemers, terwijl van de dienstverlener wordt verwacht dat deze zo nodig eigenaarschap neemt voor het oplossen van technische problemen waarbij andere leveranciers betrokken zijn.

Welke rollen horen bij een regieorganisatie?

Uitbesteden betekent niet dat ook de verantwoordelijkheid voor de koers wordt uitbesteed. Architectuurkeuzes, prioriteiten, acceptatie van risico’s en belangrijke wijzigingen horen bij de opdrachtgever. Een leverancier kan daarover adviseren en voorstellen doen, maar moet niet ongemerkt gaan bepalen welke kant de informatievoorziening op gaat. Dat vraagt voldoende kennis aan de kant van de opdrachtgever.

Welke kennis dat precies is, verschilt. Bij een verder uitbestede omgeving verschuift de behoefte meestal van technische uitvoering naar architectuur, security, contract- en leveranciersmanagement, service management en financiële sturing. Ook de verbinding met de gebruikersorganisatie wordt belangrijker. In recente uitwerkingen van regieorganisaties zien we daarom rollen terug als contractmanager, service level manager, architect, CISO, procesmanager en wijzigingsbeheerder, tegenover rollen als Service Delivery Manager, architect en securityspecialist bij de leverancier.

We nemen zo’n model niet één-op-één over. De regieorganisatie moet passen bij de omvang van de organisatie, haar sourcingkeuzes en de mensen die beschikbaar zijn.

Van aanbesteding naar de dagelijkse praktijk

Een aanbesteding levert veel kennis op over de gekozen leverancier en zijn dienstverlening. Tijdens de beoordeling en de gesprekken met inschrijvers worden aannames zichtbaar. Er wordt gesproken over verantwoordelijkheden, transitie, SLA, governance, kosten en samenwerking. In de verificatiefase worden die afspraken verder geconcretiseerd. Die kennis moet na gunning niet verdwijnen.

Daarom besteden we aandacht aan de overgang van het aanbestedingsteam naar de mensen die straks de dienstverlening gaan aansturen. De aanbieding, SLA, overeenkomst, demarcatie en financiële afspraken worden vertaald naar de inrichting van de regie.

Regie al meenemen bij de selectie van een leverancier

Als een organisatie een belangrijke IT-dienstverlening opnieuw aanbesteedt, willen we vóór gunning ook weten hoe de leverancier met de opdrachtgever denkt samen te werken.

Bij ICT WBW is leveranciers bijvoorbeeld gevraagd een governance-regeling uit te werken. Daarin moesten de regieorganisatie, het meten en ontwikkelen van volwassenheid, stuurmechanismen, verbeterplannen, rapportages, de overlegstructuur en procedures voor onder meer wijzigingen en geschillen worden beschreven.

Bij Regio Gooi en Vechtstreek is de doorontwikkeling van de regieorganisatie als afzonderlijk kwaliteitsonderdeel beoordeeld naast het oplossingsvoorstel, de transitie en de SLA.

Daarmee wordt samenwerking meer dan de gebruikelijke belofte dat opdrachtgever en leverancier straks “partners” zullen zijn. Een leverancier moet laten zien hoe hij met de regieorganisatie werkt, welke bijdrage hij zelf levert en hoe de opdrachtgever voldoende kennis en zelfstandigheid houdt.

Rapportages waarop je kunt sturen

Een maandelijkse rapportage met vooral groene vakjes zegt niet automatisch dat de dienstverlening goed is. We willen kunnen zien wat er werkelijk gebeurt. Daarom kijken we naar de informatie die nodig is om besluiten te nemen. Terugkerende incidenten zijn bijvoorbeeld interessanter dan alleen het totale aantal meldingen. Een gemist servicelevel moet worden verklaard. Grote verstoringen vragen om een analyse van oorzaak en maatregelen om herhaling te voorkomen. Ook ontwikkelingen in kosten, security en de technische omgeving kunnen onderwerp van de rapportage zijn.

Bij ICT WBW is leveranciers gevraagd om in de rapportage onder meer incidenten, wijzigingen, performance, beschikbaarheid, preventief onderhoud, securityincidenten, financiële ontwikkelingen en verbetervoorstellen zichtbaar te maken. De bedoeling daarvan was niet om steeds dikkere rapporten te produceren. De informatie moet helpen om te sturen.

SLA en contract als gereedschap

Contractmanagement blijft daarbij vanzelfsprekend belangrijk, maar wij zien het als onderdeel van de regie. De overeenkomst en SLA leggen vast wat is afgesproken. De regieorganisatie gebruikt die afspraken wanneer zij prestaties beoordeelt, wijzigingen behandelt of een leverancier aanspreekt.

Soms blijkt tijdens de looptijd dat een afspraak niet meer goed aansluit op de praktijk. Dan moet worden bekeken of een wijziging nodig en mogelijk is en wat daarvan de financiële en juridische consequenties zijn. 

Emtio kan daarbij ondersteunen. We beoordelen rapportages en wijzigingsvoorstellen, helpen bij het voorbereiden van gesprekken en kijken naar de contractuele positie wanneer partijen het niet eens worden. Ook het bewaken van looptijden, verplichtingen en prijsafspraken hoort daarbij, maar dat is niet waar regie ophoudt.

Operationeel, tactisch en strategisch overleg

De dagelijkse dienstverlening vraagt regelmatig contact tussen de operationele teams. Structurele performanceproblemen, wijzigingen en capaciteit horen eerder thuis op tactisch niveau. Strategisch overleg gaat bijvoorbeeld over de ontwikkelrichting, sourcing, grote investeringen, architectuur en de vraag of de dienstverlening nog aansluit op de doelen van de organisatie. Daarom bepalen we per overleg welke mensen nodig zijn en welk mandaat zij hebben. Ook de relatie tussen de verschillende overlegvormen moet duidelijk zijn.

In de governance-uitvraag voor ICT WBW werd van leveranciers gevraagd dit concreet uit te werken, inclusief doel, periodiciteit, agenda en bevoegdheden. Zo voorkom je dat hetzelfde onderwerp maanden van overleg naar overleg verhuist zonder dat iemand een besluit neemt.

Ook de interne klant hoort erbij

Bij gemeentelijke samenwerkingsverbanden wordt regie nog ingewikkelder. Een shared service organisatie koopt dienstverlening in bij marktpartijen en levert zelf weer diensten aan deelnemende gemeenten. De deelnemer is daarmee geen leverancier, maar ook niet zomaar een interne afdeling. De regieorganisatie zit ertussen. Daarom moet ook duidelijk zijn hoe wensen van deelnemers binnenkomen, wie prioriteiten stelt en welke ruimte afzonderlijke deelnemers hebben. De leverancier moet weten wanneer hij rechtstreeks met een deelnemer mag afstemmen en wanneer de regieorganisatie ertussen zit.

Bij ICT WBW was deze driehoeksverhouding tussen regieorganisatie, deelnemers en dienstverlener expliciet onderdeel van de governance. Dat vraagt om duidelijke afspraken, maar liever geen extra lagen die de communicatie alleen maar langer maken. 

Regie moet kunnen groeien

Een regieorganisatie hoeft niet vanaf dag één op het hoogste volwassenheidsniveau te functioneren. Vaak zijn bepaalde onderdelen al goed georganiseerd en moet op andere punten nog ervaring worden opgebouwd. Dan is het zinvoller om gericht verder te ontwikkelen dan om een compleet nieuw model over de organisatie heen te leggen.

Bij ICT WBW wordt een maturity model gebruikt om de ontwikkeling meetbaar te maken. Eerst wordt de bestaande situatie bepaald. Vervolgens worden verbeterpunten gekozen en wordt periodiek bekeken welke volgende stap zinvol is. Het model is daarbij een hulpmiddel; certificering was geen doel op zichzelf.

Regio Gooi en Vechtstreek vroeg eveneens om een analyse van de bestaande volwassenheid, gevolgd door een praktisch verbeterplan, een planning en daadwerkelijke kennisoverdracht aan de eigen medewerkers. Dat laatste vinden wij belangrijk. Een adviseur of leverancier kan helpen een regiefunctie te verbeteren, maar de organisatie moet die uiteindelijk zelf kunnen dragen.

Leveranciersmanagement: een soepele samenwerking

Ook een goed ingerichte relatie kan onder druk komen te staan. Soms zijn afspraken onduidelijk geworden. Soms voldoet een leverancier wel aan een groot deel van zijn SLA en is er toch onvrede. Het kan ook voorkomen dat verwachtingen aan beide kanten uit elkaar zijn gegroeid of dat wijzigingen zich jarenlang hebben opgestapeld. Dan beginnen we niet meteen bij het juridische conflict. We reconstrueren wat is afgesproken, hoe de dienstverlening zich heeft ontwikkeld en waar het probleem werkelijk zit. Rapportages, contracten, wijzigingen en eerdere besluiten kunnen daarbij nodig zijn, maar gesprekken met de betrokken mensen zijn minstens zo belangrijk.

Als herstel nog mogelijk is, kunnen afspraken opnieuw scherp worden gemaakt en kan de overleg- en escalatiestructuur worden aangepast. Wanneer een leverancier zijn verplichtingen daadwerkelijk niet nakomt, kan Emtio ook adviseren over escalatie en de contractuele vervolgstappen.

Regie en digitale autonomie

Regie krijgt nog een andere betekenis als organisaties afhankelijker worden van grote cloud- en technologieleveranciers. Een opdrachtgever kan formeel alle besluiten nemen en in de praktijk toch nauwelijks van koers kunnen veranderen. Bijvoorbeeld omdat kennis verdwenen is, architectuur sterk met één leverancier is verweven of onvoldoende toegang bestaat tot data en configuraties. Daarom hoort bij moderne regie ook zicht op afhankelijkheden.

De eigen organisatie hoeft niet alles zelf te kunnen uitvoeren. Ze moet wel voldoende begrijpen van de omgeving om besluiten te kunnen nemen, risico’s te beoordelen en een leverancier zo nodig te kunnen vervangen. Dat sluit aan op onze benadering van digitale soevereiniteit en omkeerbare outsourcing: uitbesteden kan ver gaan, maar de opdrachtgever moet bestuurbaarheid en reële keuzevrijheid behouden.

Regie op AI-functionaliteit van leveranciers

Leveranciers kunnen tijdens de looptijd AI-functionaliteit aan hun dienstverlening toevoegen of het gebruikte model, de provider en de werking ervan wijzigen. Dat kan gevolgen hebben voor gegevensverwerking, beveiliging, kosten, kwaliteit en het risicoprofiel van de dienst. De regieorganisatie moet daarom weten welke wijzigingen vooraf moeten worden gemeld, wie de gevolgen beoordeelt en wanneer aanvullende acceptatie of besluitvorming nodig is.

Emtio helpt deze verantwoordelijkheden in te bedden in governance, wijzigingsbeheer, leveranciersoverleg en contractmanagement. Daarbij gaat het niet om het technisch beheren van het AI-model, maar om het behouden van inzicht en beslissingsvermogen aan de kant van de opdrachtgever.

Regie is geen eindmodel

De techniek verandert. Een applicatie die nu nog technisch beheer vraagt, kan over enkele jaren SaaS zijn. Een organisatie kan besluiten meer beheer uit te besteden of juist kennis terug te halen. Securityverplichtingen veranderen en nieuwe vormen van AI- en clouddienstverlening brengen weer andere afhankelijkheden mee. De regieorganisatie moet dus kunnen meebewegen. Daarom leggen we liever een aantal goede verantwoordelijkheden en processen vast dan dat we een theoretisch organisatiemodel bouwen dat jaren onveranderd zou moeten blijven. Periodiek opnieuw kijken naar sourcing, verantwoordelijkheden, rollen en samenwerking hoort daar gewoon bij.

Regie op IT-dienstverlening professionaliseren?

Emtio ondersteunt publieke organisaties bij het inrichten en verder ontwikkelen van de regie op IT-dienstverlening. Dat kan samenhangen met een nieuwe sourcingstrategie of aanbesteding, maar ook voortkomen uit problemen of veranderingen in een bestaande leveranciersrelatie. We kunnen de huidige situatie analyseren, de gewenste verdeling van verantwoordelijkheden uitwerken en helpen bij governance, leverancierssturing, SLA, rapportages, overlegstructuren en contractuele afspraken.

Omdat Emtio ook sourcing, aanbestedingen en IT-contracten begeleidt, kunnen we de keuzes over regie direct verbinden met de afspraken die met leveranciers worden gemaakt.

Wilt u meer grip op uw IT-dienstverlening of de regiefunctie verder ontwikkelen? Neem contact op met Emtio.

Wat Emtio doet

  • ​Advies over inbesteden en procurement
  • Onderhandelen over/opstellen van samenwerkingsovereenkomsten
  • Advies over ICT-recht
  • Advies over samenwerkingsverbanden zoals Shared Service Center (SSC’s)